什么是戰(zhàn)略？這個(gè)問(wèn)題似乎和“中午吃什么”一樣，像是一道簡(jiǎn)單而又困難的人生哲學(xué)思考題。有人說(shuō)戰(zhàn)略是高大上的東西，我們不懂；有人說(shuō)戰(zhàn)略是華而不實(shí)的東西，我們不屑。總而言之，大部分人對(duì)戰(zhàn)略似懂非懂，總而言之就是不大不懂。

戰(zhàn)略，簡(jiǎn)而言之就是決策，按《孫子兵法》的理念，戰(zhàn)略就是：“隨機(jī)應(yīng)變、當(dāng)機(jī)立斷、伺機(jī)而動(dòng)”。其實(shí)就是根據(jù)“天時(shí)地利人和”做出符合利益的決策。戰(zhàn)略之所以高大上，是因?yàn)閼?zhàn)略動(dòng)輒5年為時(shí)間刻度，戰(zhàn)略之所以華而不實(shí)，是因?yàn)閼?zhàn)略的確不是簡(jiǎn)單地體現(xiàn)在每天的日常工作中。

戰(zhàn)略之難，難在思維的格局，難在對(duì)時(shí)勢(shì)的把握。尤其是對(duì)航空公司而言，行業(yè)的特殊性決定了“轉(zhuǎn)身只是慢了一步，相隔就是一輩子”。今天，我們用3000字的篇幅來(lái)告訴大家，什么是航空公司的戰(zhàn)略思維和時(shí)代大勢(shì)。

建立戰(zhàn)略思維

戰(zhàn)略思維能力高低，在很大程度上決定了企業(yè)能否有正確的戰(zhàn)略選擇，而正確的戰(zhàn)略選擇直接關(guān)系到企業(yè)的興衰成敗。當(dāng)企業(yè)規(guī)模小的時(shí)候，還可以忽視戰(zhàn)略、專注執(zhí)行，但當(dāng)企業(yè)規(guī)模大了如果還是不具備戰(zhàn)略思維，那就無(wú)法HOLD住一家大公司。要具備戰(zhàn)略思維，可以從三個(gè)方面入手：

首先要有洞察未來(lái)的能力?，F(xiàn)在的企業(yè)講的是以什么為驅(qū)動(dòng)力，比如蘋果是以工業(yè)設(shè)計(jì)為驅(qū)動(dòng)的，華為是以工程師為驅(qū)動(dòng)的。在航空業(yè)里最優(yōu)特色的兩種驅(qū)動(dòng)力是，海航的以戰(zhàn)略資源整合為驅(qū)動(dòng)，春秋的以商業(yè)模式為驅(qū)動(dòng)。對(duì)大多數(shù)航空公司而言，是以什么為驅(qū)動(dòng)力，值得好好思考。大多數(shù)航空公司都在“十三五”戰(zhàn)略規(guī)劃中提出了轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新，雖然看起來(lái)像是用濫了的詞，但實(shí)際上這兩個(gè)關(guān)鍵字是航企在把握行業(yè)發(fā)展大勢(shì)的基礎(chǔ)上，從整體和全局的視野來(lái)直面問(wèn)題。這些問(wèn)題都不是在戰(zhàn)術(shù)層面能解決的，而是戰(zhàn)略層面必須要思考的。戰(zhàn)略如果錯(cuò)了，戰(zhàn)術(shù)層面執(zhí)行力再高，也是事倍功半。

什么是看得遠(yuǎn)？講一個(gè)IBM的例子。IBM公司在90年代末PC賣得最好的鼎盛時(shí)期，做出了一個(gè)驚人的戰(zhàn)略決策，出售自己的PC部門。這筆生意在2004年成交，接盤俠是我們的聯(lián)想集團(tuán)。隨后，IBM開(kāi)始轉(zhuǎn)型軟件開(kāi)發(fā)和管理咨詢，又甩掉了自己的服務(wù)器部門，接盤俠還是聯(lián)想。此后，IBM變成了一家輕資產(chǎn)公司。最近，IBM又甩掉了自己的咨詢業(yè)務(wù)，并將自己的戰(zhàn)略重心聚焦到了大數(shù)據(jù)和云計(jì)算。在前兩次轉(zhuǎn)型中，IBM都取得了成功，第三次轉(zhuǎn)型可能還會(huì)延續(xù)輝煌。反觀聯(lián)想，成為了跟在IBM后面“吃土的人”，把自己在國(guó)內(nèi)賺得的利潤(rùn)全部貼補(bǔ)了進(jìn)去，陷入窘境。這一起一落的差別，是兩家公司戰(zhàn)略決策的差別，是視野上的差距。航空公司這種非常需要遠(yuǎn)見(jiàn)的行業(yè)，應(yīng)該現(xiàn)在就建立起像IBM這種洞察未來(lái)看得遠(yuǎn)的能力。各級(jí)管理者應(yīng)該看自己的部門，自己的公司，自己的行業(yè)，在10年、20年里，會(huì)發(fā)生什么變化。要想清楚未來(lái)五年是快一些還是慢一些？我們的商業(yè)模式、市場(chǎng)范圍、網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)是否需要調(diào)整？我們要建立哪些別人無(wú)法模仿的優(yōu)勢(shì)？我們要輕資產(chǎn)發(fā)展還是重資產(chǎn)發(fā)展？輕裝上陣，才能走得更快、更遠(yuǎn)。

接著有創(chuàng)新求變的動(dòng)力。革新思維就是要打破傳統(tǒng)思維，有互聯(lián)網(wǎng)思維。結(jié)合航空公司的實(shí)際情況，互聯(lián)網(wǎng)思維至少有三點(diǎn)值得借鑒：一是流量至上。新經(jīng)濟(jì)比拼的就是人，有了人就有了挖掘消費(fèi)的空間。因此互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都是按人頭估值，有了人，才有企業(yè)的估值。對(duì)航空公司也一樣，就是要盡可能地提高自己的客座率，“搶人搶錢搶流量”，應(yīng)該盡可能地把能抓的流量全都抓回來(lái)，而不是將流量拱手讓人。二是客戶需求至上?；ヂ?lián)網(wǎng)是消滅一切信息不對(duì)稱的革命。有了互聯(lián)網(wǎng)比價(jià)，才有了我們現(xiàn)在深刻感受到的沖擊。所以在航空產(chǎn)品高度同質(zhì)化的今天，能勝出的決定性要素，就是用戶體驗(yàn)。對(duì)航空公司而言，就是要服務(wù)做得好得超出乘客的預(yù)期。不僅是通常的地面和客艙服務(wù)，還應(yīng)該包括購(gòu)票、信息、航后等各方面的服務(wù)。這樣乘客才會(huì)愿意免費(fèi)為你創(chuàng)造口碑、做廣告，甚至成為社會(huì)話題。三是有眾籌眾包意識(shí)。簡(jiǎn)單說(shuō)來(lái)就是不應(yīng)該再僅憑一己之力單干，應(yīng)該巧妙借助外部資源。比如，可以讓一切可外包的業(yè)務(wù)都實(shí)現(xiàn)外包，降低人工成本；可以讓旅客幫助我們來(lái)設(shè)計(jì)航空產(chǎn)品、開(kāi)發(fā)線路，這樣更符合市場(chǎng)實(shí)際；更直接的還可以開(kāi)放包機(jī)眾籌。

最后有腳踏實(shí)地的定力。達(dá)美航空首席執(zhí)行官理查.安德森說(shuō)過(guò)：“航空業(yè)是一個(gè)善變的行業(yè)，航空公司必須在行業(yè)大起大落時(shí)站穩(wěn)腳跟”。航空公司是“高投入高風(fēng)險(xiǎn)低回報(bào)”的行業(yè)，受外部環(huán)境影響極大，08年市場(chǎng)低迷加上油價(jià)暴漲就逼死了一大批國(guó)內(nèi)外的航空公司。航空公司在人、財(cái)、物各方面資源瓶頸并未完全突破的情況下，一定要首先確保安全平穩(wěn)發(fā)展，制定符合公司實(shí)際的目標(biāo)。

順應(yīng)時(shí)代大勢(shì)

孫中山說(shuō)“天下大勢(shì)浩浩蕩蕩，順之者昌，逆之者亡”?！俺⒂腥账紵o(wú)日，莫待無(wú)時(shí)思有時(shí)”。當(dāng)今時(shí)代是什么樣的大勢(shì)？行業(yè)是什么樣的大勢(shì)？我們要怎么順應(yīng)這樣的大勢(shì)？我覺(jué)得有三點(diǎn)值得我們關(guān)注。

行業(yè)內(nèi)的大勢(shì)是大眾化。行業(yè)已經(jīng)從賺錢的黃金時(shí)代進(jìn)入白銀時(shí)代，自費(fèi)旅客和網(wǎng)絡(luò)購(gòu)票成為市場(chǎng)的主流。對(duì)應(yīng)的變化是低成本航空的蓬勃發(fā)展?！懊髡咭驎r(shí)而變，知者隨事而治”，既然只有順勢(shì)而為才能立于不敗之地。低成本航空的商業(yè)模式已經(jīng)被反復(fù)證明在國(guó)內(nèi)的環(huán)境下也“玩得轉(zhuǎn)”，那么新進(jìn)入市場(chǎng)者就應(yīng)該堅(jiān)定信心走這條路，不可猶猶豫豫，尤其是一些意圖設(shè)立低成本子公司的航企，一定要全面對(duì)標(biāo)國(guó)際、國(guó)內(nèi)先進(jìn)低成本航空公司的做法，不留死角。事實(shí)上，設(shè)立低成本子公司來(lái)應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)在歐美航空業(yè)很普遍，包括：漢莎航、法荷航、新航、英航等等。2013年漢莎航空重新啟動(dòng)旗下低成本公司-德國(guó)之翼，以此來(lái)努力削減成本并從對(duì)手中贏回乘客，德國(guó)之翼接管了漢莎航空大部分長(zhǎng)期虧損而關(guān)閉的歐洲內(nèi)航線。只有這么做，子公司才能快速長(zhǎng)大，在市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟、占據(jù)有利位置。

行業(yè)外的大勢(shì)是旅游化。未來(lái)航空公司之間的競(jìng)爭(zhēng)絕對(duì)不是單純的賣機(jī)票了。而是賣服務(wù)、賣產(chǎn)品、賣解決方案的競(jìng)爭(zhēng)。旅游產(chǎn)業(yè)里的這些互聯(lián)網(wǎng)公司，也就是我們常說(shuō)的OTA，他們掌握了酒店、旅行社、租車公司、景點(diǎn)公司等等一條龍的資源，現(xiàn)在已經(jīng)在計(jì)劃成立航空公司了。將來(lái)有一天機(jī)票可能根本不要錢。OTA可以靠賣旅游產(chǎn)品的錢把機(jī)票錢補(bǔ)貼回來(lái)，如果這樣的話我們?cè)趺锤?jìng)爭(zhēng)？這就是互聯(lián)思維里常說(shuō)的“羊毛出在狗身上豬買單”。所以我們必須堅(jiān)定地嘗試朝上下游產(chǎn)業(yè)鏈拓展，否則將來(lái)真的要淪落為給OTA打工。航企光把自己手中的酒店和旅行社整合起來(lái)已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，還要懂得整合外部資源，不要總想著自己就把所有的事情都干了，要懂得借助做大了的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的資源。

整個(gè)時(shí)代的大勢(shì)是互聯(lián)化。2013年天貓雙11的銷售額是350億元，到去年已經(jīng)突破900億元了，其中手機(jī)端的銷售額達(dá)到600多億。這就是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的井噴，這就是兩年的大勢(shì)，大家問(wèn)問(wèn)自己，現(xiàn)在有誰(shuí)離得開(kāi)手機(jī)、離得開(kāi)微信、支付寶？大家每天在手機(jī)上要花多少時(shí)間？年輕人吃飯、看電影、購(gòu)物、打車、全都用手機(jī)解決，一分錢都不用帶。連小區(qū)樓下的鹵味店都能用支付寶支付，不光方便，還可以打折。大部分航空公司在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代已經(jīng)落后大勢(shì)一個(gè)身位了，趁現(xiàn)在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)還有的一點(diǎn)點(diǎn)機(jī)會(huì)，希望能趕上末班車。航空公司一定一定一定（說(shuō)三遍）要把電商的短板補(bǔ)上來(lái)：把電商直銷的比例提上來(lái)，要多方共同發(fā)力、發(fā)準(zhǔn)力，要多設(shè)計(jì)一些有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品推送到乘客的手機(jī)上。形成面向互聯(lián)網(wǎng)的業(yè)務(wù)模式，近幾年，南航在應(yīng)用互聯(lián)網(wǎng)助力企業(yè)發(fā)展方面做了很多工作，如微信自助值機(jī)、全渠道自動(dòng)退改簽服務(wù)、創(chuàng)新網(wǎng)站產(chǎn)品包裝新形式、跨界拍微電影進(jìn)行品牌傳播等。航空公司互聯(lián)網(wǎng)化絕不僅僅是通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行銷售，而是通過(guò)系統(tǒng)的互聯(lián)網(wǎng)思維體系，構(gòu)建一套線上線下互動(dòng)的全媒體營(yíng)銷體系和電商體系。樹立大數(shù)據(jù)思維，未來(lái)屬于大數(shù)據(jù)時(shí)代，企業(yè)戰(zhàn)略將從“業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)”轉(zhuǎn)向“數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)”。航空公司動(dòng)輒幾千萬(wàn)的旅客運(yùn)輸量，可以說(shuō)是一座數(shù)據(jù)“金礦”。如果能將分散的數(shù)據(jù)集中起來(lái)并進(jìn)行深度挖掘，就能為航線盈虧分析、客流流向流量預(yù)測(cè)、旅客購(gòu)買行為預(yù)測(cè)、運(yùn)價(jià)調(diào)整、航空服務(wù)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、優(yōu)惠機(jī)票政策在線推送等應(yīng)用提供絕佳的決策依據(jù)。

儒家有云“安而不忘危，存而不忘亡，治而不忘亂”。提這些時(shí)代大勢(shì)，就是要提醒大家居安思危，及時(shí)轉(zhuǎn)變觀念、及時(shí)反應(yīng)、及時(shí)變革。面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變幻莫測(cè)和自身發(fā)展的荊棘載途，唯有提前布局，才能獲得先機(jī)，拿下“十三五”發(fā)展關(guān)鍵一局。趨勢(shì)就像一匹馬，如果在馬后面追，你永遠(yuǎn)都追不上；你只有騎在馬上，才能和馬一樣快，這就叫馬上成功！