移動互聯(lián)網(wǎng)是一種營銷手段，用不用，怎么用，是航空公司成本核算和IT部門技改的事情……如果你在把玩掌中的蘋果設(shè)備時(shí)還這么想，你就大錯特錯了。2013年法蘭克福國際車展上，奔馳總裁乘坐無人駕駛專車來到會場。郊區(qū)加市內(nèi)105公里的路程，對一架普通民用客機(jī)來說是瞬間的事情，但汽車業(yè)龍頭老大在移動互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下思維模式變速可能已遙遙領(lǐng)先于航空公司了。移動互聯(lián)網(wǎng)“隨時(shí)隨地隨心”的特點(diǎn)，在淺層次影響著航企是否在經(jīng)營上選擇鑲嵌某系電商模式，而在更深層次上將改造航空產(chǎn)業(yè)。奔馳公司認(rèn)識到潛在風(fēng)險(xiǎn)，所以認(rèn)為奔馳車不再是最新款R級MPV配上最新的電腦裝置，而是人在體驗(yàn)一部超級大的移動電腦……如果我們航空公司還認(rèn)為將來的航空業(yè)是在上游與波音、空客打交道，下游與代理商和平臺博弈，恐將重蹈諾基亞的覆轍了。

對中國的航空公司而言，移動互聯(lián)網(wǎng)帶來的影響在乎企業(yè)文化構(gòu)建與營銷戰(zhàn)略之間。

大家都清楚，與歐美的航空公司比較，國內(nèi)三大航企業(yè)文化是比較模糊的。硬件投入手法、國際長航線擁有量、票價(jià)折讓幅度，這些顯而易見影響公眾消費(fèi)傾向的，卻是你有我不缺的素材，很難讓公眾與其企業(yè)文化產(chǎn)生關(guān)聯(lián)。反觀小米，這家后工業(yè)時(shí)代的公司雖然還在沿用B2C時(shí)代的生產(chǎn)模式，但已覺察到移動互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代消費(fèi)者“私人訂制”的端倪，堅(jiān)信移動互聯(lián)時(shí)代商機(jī)的本質(zhì)是“消費(fèi)中心”，通過其系列產(chǎn)品，把一群有著共同喜好的人（盡管當(dāng)中不乏被蘋果和三星粉絲稱之為屌絲的）聚在了一起，不斷組織各類網(wǎng)上交流與聚會。在這個什么都信又什么都不信的“小時(shí)代”，小米終使其產(chǎn)品融入了特有的文化內(nèi)涵。我們這些航企又該融入些什么，讓廣大消費(fèi)者們出行時(shí)能將你視為信仰呢？筆者認(rèn)為：

第一、切實(shí)滿足客戶的需求。眼下，航企最缺的是各類型客戶（普通客戶、TMC、OTA、大客戶等）的需求。若以上消費(fèi)者的需求企業(yè)不能快速響應(yīng)，也就是說這一基本商業(yè)模式都未能完善，那么你就真的被動了，不可能成為這個行業(yè)競爭的決策者和主導(dǎo)者。在參與國內(nèi)競爭時(shí)，只能不斷地發(fā)起價(jià)格戰(zhàn)，渾水摸魚；而在參與國際競爭時(shí)，只能獨(dú)釣寒江雪而不能撒網(wǎng)作業(yè)。

第二、高度重視自身無線端的建設(shè)。僅維護(hù)個呼叫中心、開發(fā)個B2C、B2B或大客戶管理系統(tǒng)等，談建論設(shè)實(shí)屬牽強(qiáng)。必須將這些固定端上的功能分離出來，大膽嘗試C2B（custom to business）+O2O（online to offline）模式。航班時(shí)刻、開航動向、熱門航線產(chǎn)品、自助登機(jī)等都應(yīng)借助于移動端去實(shí)現(xiàn)增值。在前期資金和資源有限的情況下，可以考慮與淘寶、騰訊微信等跨界合作，但僅作為權(quán)宜之計(jì)。

第三、冷靜權(quán)衡直分銷的關(guān)系。不僅僅是航空客票銷售受到平臺的沖擊，收入品質(zhì)下降，代理費(fèi)支出居高不下，在對代理商愛恨交加的糾結(jié)中發(fā)展直銷；代理商在外航和平臺的夾擊下也面臨退出或重組的艱難選擇。但航空產(chǎn)品中一些固有的東西，比如產(chǎn)品本身、候機(jī)、安檢等，移動互聯(lián)網(wǎng)、平臺等線上能夠做的僅是指導(dǎo)客貨產(chǎn)品生產(chǎn)、幫助提升供應(yīng)鏈的效率，而線下的必不可少的體驗(yàn)環(huán)節(jié)，即便科技再發(fā)達(dá)，只要私人飛機(jī)不像私家車那樣普及，人們遠(yuǎn)途旅游、公出、探親訪友就要訂購航空運(yùn)輸產(chǎn)品，就要在航空公司指定的區(qū)域候機(jī)，就要持某種憑證購票，或符合特定條件才可過安檢登機(jī)或出境……可見，分銷也好，直銷也好、平臺也好、旅行社打包銷售也好，在線上和線下的關(guān)系中，線上是一種手段，線下才是服務(wù)的主體。航空公司必須有前瞻性和垂直整合思維，提升客戶的體驗(yàn)，不斷調(diào)整自己的策略，從依賴代理分銷到擁抱網(wǎng)站建設(shè)再到適時(shí)拓展線下渠道，才能實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)。

第四、探求“點(diǎn)對點(diǎn)”電商模式與成本的關(guān)系。網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建有益于航空公司的航線規(guī)劃，而“點(diǎn)對點(diǎn)”的電商模式對航空公司降本增效的作用值得探究。借助這條通道，航空公司直接找到各類型的客戶，讓他們掏錢購買航空產(chǎn)品和服務(wù)，促銷成本會大幅降低。若選擇過分依靠代理商，或把航空產(chǎn)品放到平臺比價(jià)、推廣位置守株待兔，不僅支付了高額的代理費(fèi)、流量費(fèi)，航空公司恐將只剩下機(jī)票供應(yīng)商的外殼了，可現(xiàn)在誰都可以上平臺倒賣機(jī)票的。設(shè)計(jì)產(chǎn)品、改善客戶體驗(yàn)等無形資產(chǎn)也會流失到機(jī)場、各類服務(wù)公司、代理商……看到危機(jī)了嗎？目前，國內(nèi)航企紛紛建立自己的論壇、微博和微信，加上個時(shí)髦的二維碼，似乎與客戶打的火熱，但哪家真的做到了通過用戶分享來激發(fā)需求，提升效益呢？哪家在潛心培育“粉絲”，并將其視為產(chǎn)品，再按“粉絲”需求提供產(chǎn)品和體驗(yàn)?zāi)?？不起眼的一粒米為解決困擾國內(nèi)航空界的機(jī)票成本居高難題灑下一縷希望，那就是建立“消費(fèi)者關(guān)注+航企按需求響應(yīng)”的驅(qū)動模式。該模式一旦成立，B2C才是去掉了所有中間鏈條，航空產(chǎn)品才能直接到客戶手里。反思一下，國內(nèi)航企的官網(wǎng)，你們是真正的B2C嗎？

種種跡象表明，目前移動互聯(lián)網(wǎng)最熱衷改造的對象聚焦在市場規(guī)模大、消費(fèi)頻次高的行業(yè)，航空旅游業(yè)必將成為痛點(diǎn)較大的改造對象。

有這樣一種邏輯供你參考：若移動互聯(lián)技術(shù)解決了智能導(dǎo)航問題，地溝油+無線充電技術(shù)解決了混合動力問題，谷歌開始生產(chǎn)汽車（谷歌不只關(guān)注眼鏡，13年已研制了無人駕駛汽車）、甚至私人飛機(jī)、商務(wù)機(jī)、民用客機(jī)……從設(shè)計(jì)到定價(jià)都與航空公司無關(guān)，乘客憑什么需要與你交道呢？這種擔(dān)心是有必要的，因?yàn)樵絹碓蕉嗑哂谢ヂ?lián)網(wǎng)意識且能熟練應(yīng)用各種互聯(lián)網(wǎng)技能的“外行”復(fù)合型人才，不再看熱鬧，而是雄心勃勃開始主導(dǎo)航空旅游業(yè)的改造和提升。你若還不同意我的觀點(diǎn)，請?jiān)诔孙w機(jī)外出時(shí)駐足片刻，低頭看看手機(jī)里面與航空旅行有關(guān)的APP，舉目再看一看移動通訊、差旅公司、旅行社、金融機(jī)構(gòu)在各地候機(jī)樓里面的貴賓室、視窗廣告或機(jī)場里面的登機(jī)廊橋、行李車。有何感想？航空公司訂座系統(tǒng)和飛機(jī)客艙之外的可見空間，你不去考慮的線下業(yè)務(wù)，“外行”們可在打的頭破血流呢，而且他們成功的概率比線上創(chuàng)業(yè)更高。航空公司要真的一無所有了……

甘心做被動的響應(yīng)者，還是積極的決策者……挑戰(zhàn)與機(jī)遇總是并存的，只要勇于轉(zhuǎn)變和創(chuàng)新。

上面提及的線上線下結(jié)合的O2O模式還處在線上移動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)推動的階段。若我們早認(rèn)識到問題所在，加強(qiáng)培訓(xùn)與引導(dǎo)，鼓勵企業(yè)員工逐漸掌握移動互聯(lián)網(wǎng)思維和互聯(lián)網(wǎng)工具應(yīng)用技能，還是可以不必如此憂天的。未來，航空領(lǐng)域里面這些非委培的兼具互聯(lián)網(wǎng)思維與互聯(lián)網(wǎng)實(shí)操技能的人，他們的創(chuàng)新將促成航空公司C2B+O2O模式的進(jìn)一步發(fā)展，倒逼平臺商、比價(jià)搜索引擎等純互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，讓其面臨挑戰(zhàn)、承受壓力，要么走更技術(shù)的康莊大道，要么和航空公司結(jié)合，想不安心做好分銷渠道成員的本職工作都不行。

有位雷氏說過，“在風(fēng)口上，豬也能飛起來”。這里的這股風(fēng)就是移動互聯(lián)網(wǎng)。借乘此東風(fēng)，航空企業(yè)的飛翔定能從此大不同。