2021年的第一個季度已經(jīng)過去，牛年只剩下四分之三的時間了，被新冠疫情嚴重沖擊的全球民航業(yè)正在艱難地恢復中，處于行業(yè)不同生態(tài)位的各個玩家也在苦苦探索各自的生存之道。

根據(jù)Cirium公司發(fā)布的最新的《2021年航空業(yè)展望》，到今年底，中國航空公司的客運量將恢復至2019年的80%，而非洲和中東僅能恢復到30%，亞太地區(qū)可以恢復到45%，歐洲僅為35%，北美也只有49%，全球航空業(yè)整體要恢復到2019年的水平預計最早也得等到2024年。中國市場的回暖速度快于全球的情況也可以在近期公布的三大航的財報數(shù)據(jù)中看出來，雖然去年全年三大航總計虧損370.87億元，但是如果分階段來看的話，去年的虧損主要集中在上半年，占了2/3以上，下半年恢復迅速，部分航司利潤甚至轉正；剛剛過去的清明假期迎來的出行小高峰也印證了行業(yè)的復蘇跡象。

面對國內(nèi)航空市場的迅速恢復以及國際市場的不確定性，航空旅行的“泡泡”化趨勢可能會是接下來幾年內(nèi)的“新常態(tài)”。既然在新常態(tài)下，以三大航為代表的干線航司恢復趨勢向好，那么以華夏航空為代表的支線航司又當何去何從？支線航空的風險和機遇又有哪些？在這里我們就以華夏航空為著力點來對國內(nèi)支線航空的風險和機遇做些探討。

華夏航空自2006年成立以來就明確了支線戰(zhàn)略定位，截至2020年底，公司擁有54架客機、執(zhí)飛165條航線。國內(nèi)涉足支線航空且機隊規(guī)模在50架以上的，除了華夏航空以外，還有天津航空、成都航空和長龍航空，而后面這三家航司的商業(yè)模式更趨向于“干支結合”，且天津航空主要以干線為主。從這個角度來看，目前深耕支線的只有華夏航空，雖然這一局面可能會隨著ARJ21的不斷交付而改變。

由于歷史、人口、經(jīng)濟、交通、地理等等原因，支線航空在我國是一個完全不同于歐美的特殊航空市場。在東部沿海地區(qū)，人口稠密、經(jīng)濟發(fā)達、對出行時間的敏感性高，原本應該是支線航空可以大展拳腳的區(qū)域，但是由于北、上、廣、深四大樞紐都集中于此，同時還有密集的高鐵網(wǎng)絡的競爭，支線航空的市場份額是少之又少，于是航司拓展支線市場就只能往中西部和東北部走，而在這些區(qū)域就面臨著前期市場培育和購買力不足的問題。

在這樣的背景之下發(fā)展起來的華夏航空，其生存之道值得探究。

首先來看華夏航空的“新疆模式”。

新疆面積166萬平方公里，占全國的17%，是我國陸地面積最大的省區(qū)，2019年底常住人口約2523萬人，占全國的1.8%；城市之間距離較大，陸地交通耗時較長，支線航空潛在需求較大。

如果粗略地把我國的疆土分為幾個大片區(qū)的話，那么從航空市場特性的角度來看，大致可以分為東南部沿海平原地區(qū)、西南高原地區(qū)、中部平原地區(qū)、西藏和青海高原及高高原地區(qū)、西北部（包括新疆在內(nèi)）的平原和高原地區(qū)以及東北部的平原和高原地區(qū)這么六個區(qū)域。東部地區(qū)雖然對航空出行需求強烈而且購買力強，但由于樞紐的影響和高鐵的競爭，不太適合支線航空，而西藏和青海高原及高高原地區(qū)由于對飛機的性能要求高和航班執(zhí)飛的成本高（高高原一般要求由雙機長執(zhí)飛的要求以及非常嚴苛的備油政策等等），只有少量航線適合支線航空。如果再考慮到需求、競爭和經(jīng)濟性，其中最適合支線航空的要數(shù)西南和中部平原和高原地區(qū)、西北部的平原和高原地區(qū)以及東北部的平原和高原地區(qū)這四個區(qū)域了。

在上述最適合支線航空的區(qū)域中，由于華夏航空本部就在重慶，可以輻射中部，那么剩下的就是西南、西北和東北三個區(qū)域了。2018年4月，華夏航空進駐新疆，在庫爾勒機場設立過夜基地，探索串飛、環(huán)飛新模式，使用CRJ900機型架設南北疆空中互聯(lián)通道，完善東西穿梭網(wǎng)絡，構建橫跨南北、貫穿東西的“云上公交”。

由于烏魯木齊歷來是疆內(nèi)主要的對外進出通道、各家航司都壓重兵在此，華夏航空為了避免過于激烈的競爭而選擇了庫爾勒和克拉瑪依機場作為過夜機場，而且基于庫爾勒在疆內(nèi)的中心地理位置，華夏航空希望通過這里連接疆內(nèi)所有的支線機場，把疆內(nèi)的支線出行需求集中到庫爾勒，再從庫爾勒飛往全國各地，從而將庫爾勒打造成新疆的第二個樞紐機場、形成烏魯木齊、庫爾勒雙通道的格局。從2020年的冬春航季航班來看，華夏航空在庫爾勒機場有12條疆內(nèi)航線、4條進出疆航線，分別占比32%和50%；每周疆內(nèi)始發(fā)航班76班次、中轉航班6班次，出疆航班17班次，庫爾勒這個次級樞紐已經(jīng)初具規(guī)模。

再來看其“通程航班模式”。

針對我國以樞紐為主導的航線網(wǎng)絡結構、部分旅客通過購買兩段航班來從城市A到城市B（樞紐）中轉然后到達目的地城市C，從而節(jié)省出行費用的情況，華夏航空于2017年推出了“華夏通程航班”這一產(chǎn)品。通程航班的運作模式是華夏航空承運城市A到城市B航段，然后由合作航司承運城市B到城市C航段，同時為旅客提供“一票到底、行李直達、專人引導、免費退改、免費隔夜住宿”等服務。與普通的中轉航班相比，通程航班的價格要低20%-25%，而與旅客自行購買兩段航段的做法相比，行李可以直掛，無需重新托運。

目前，華夏航空已與國內(nèi)超過半數(shù)的航司合作。2020年上半年，其通程航班出行人次達23.6萬人，同比增加27%，占比接近10%。

小結一下，從創(chuàng)新的角度來看，“新疆模式”和“通程航班模式”在一定程度上幫助華夏航空確立了在支線航空領域的市場地位。

然而與此同時，我們還需要看到的是，在看似風光的“華夏模式”背后，也暗藏著潛在的風險和隱憂。讓我們從商業(yè)模式和盈利模式兩方面來分析。

首先還是來看“新疆模式”。從2020年冬春航季的航班數(shù)據(jù)上來看，華夏航空在涉及疆外的航線中占比依舊相對較少，僅占5%左右，位居第八。涉及疆外的航班旅客以商務和旅游為主，屬于高收益市場，而目前來看，這部分旅客主要還是通過烏魯木齊機場來進出新疆。2019年新疆旅客吞吐量為3，758.5萬人次，其中烏魯木齊機場占了64%，而庫爾勒僅占6%。如何在涉及疆外的航線市場中突圍依舊是華夏航空面臨的一大挑戰(zhàn)。

其次來看“通程航班模式”。華夏航空的這一模式與歐美流行的“運力購買”（CPA）模式很像，只不過買賣雙方對調(diào)了。在歐美，由于支線航空由來已久，航空市場是逐步升級到干線的，所以無需對支線航空市場進行培育，它已經(jīng)可以很好地發(fā)揮“毛細血管”的作用了。這樣一來，對于干線航空而言，通過“運力購買”的模式用支線將客流集中到樞紐再進行干線運輸或者將干線運輸?shù)綐屑~的客流通過支線再分散運輸?shù)侥康牡?、完成“最后一公里”。?jīng)過多年的發(fā)展，“運力購買”模式在歐美已經(jīng)比較成熟，大型航司通過與支線航司簽訂協(xié)議確保了支線航司的收益不會受到市場波動的影響，同時對于航油這種主要的成本項采用集中采購的模式為合作的支線航司節(jié)省了成本，進一步降低了支線航司的運營風險。

但是在華夏航空開發(fā)的“通程航班模式”中，運力購買方變成了支線航司，干線航司為了甩掉閑置機票、提高客座率，一般會事先低價打包賣一部分機票給華夏航空，不管是否最終會有旅客乘坐，華夏航空均需要支付票價給干線航司。與歐美的“運力購買”模式中干線航司替支線航司“兜底”的做法不同，在“通程航班模式”中，作為支線航司的華夏航空會替干線航司“兜底”。如此一來，一旦遇到市場下行，華夏航空的經(jīng)營風險可能就會凸顯出來，而且隨著“通程航班”合作網(wǎng)絡的不斷擴大，這個風險敞口也會隨之增大。

再次來看“衢州模式”。2020年10月，華夏航空與浙江省衢州市政府簽訂了一攬子合作協(xié)議，包括成立航空公司、建設航空樞紐、培訓學校、設立產(chǎn)業(yè)基金以及培育上下游產(chǎn)業(yè)鏈等。同年12月，衢州航空成立，該公司由衢州市屬國企信安產(chǎn)業(yè)投資有限公司持股90%、華夏航空間接持股10%。按約定，華夏航空通過“售后回租”的方式將3架CRJ900NG飛機出售給衢州航空，并表示將在年底投放2架飛機在衢州駐場并預計在2023年增加到8架。

對于華夏航空而言，“衢州模式”的好處在于減輕了企業(yè)的資金壓力，有助于改善財務狀況。但是這其中有幾個問題目前還沒有答案。

第一個問題是可用于售后回租的飛機數(shù)量有限。華夏航空之前擁有38架CRJ900飛機，其中自有的是24架，扣除出售給衢州市政府的3架后還剩21架，雖然隨著加拿大龐巴迪公司退出商用飛機領域，其生產(chǎn)的CRJ系列飛機也將面臨停產(chǎn)，在未來，華夏航空非常有可能會用國產(chǎn)ARJ21機型逐步取代在役的CRJ900，但是目前華夏航空的CRJ機隊還非常年輕、尚有很大的運營價值，況且ARJ21的交付速度也有待提升，所以這部分自有的21架飛機中能拿出多少來復制“衢州模式”尚未可知。

第二個問題是資產(chǎn)如何處置?！搬橹菽Ｊ健北举|(zhì)上是將資產(chǎn)風險轉嫁給了衢州市政府，作為飛機資產(chǎn)的擁有者，未來如何處置這筆資產(chǎn)將是一個考驗。傳統(tǒng)的租賃公司會通過二次營銷將公司甲租賃的飛機轉租給公司乙，如此往復，直至飛機拆解。但是這種模式的標的飛機一般都是市場流通性比較好的機型，比如A320和B737，而面對CRJ這樣一款有可能停產(chǎn)的機型而言，二次營銷將是非常困難的。

第三個問題是關于租賃會計規(guī)則的變化。2016年1月，國際會計準則委員會（IFRS）發(fā)布第16號新規(guī)則，要求12個月以上或者金額較大（大于5000美元）的經(jīng)營租賃資產(chǎn)也需要像融資租賃資產(chǎn)一樣上表，這樣一來，作為承租人的航司的資產(chǎn)負債表上的資產(chǎn)、負債就會同時增加，而且還會影響損益表上費用的確認時間，進而影響多個財務指標，比如資產(chǎn)負債率、流動比率、息稅前利潤、凈利潤、每股收益、凈資產(chǎn)回報率（ROE）等等，經(jīng)營活動現(xiàn)金流也會同時發(fā)生變化。這項新規(guī)則于2019年1月1號開始實施。如此一來，對于已經(jīng)上市的華夏航空，從對股市的影響層面而言，后續(xù)是否還有動力繼續(xù)“衢州模式”，將是一個問號。

最后來看盈利模式。

2019年，華夏航空的營收中的30%是來自于機構的運力購買，而利潤中的92%是來自于支線航空補貼。從發(fā)展經(jīng)濟的角度來看，地方政府希望通過運力購買和補貼吸引航司進駐和長期經(jīng)營來帶動經(jīng)濟，所以這些運力購買和補貼的政策有望長期持續(xù)。2021年民航支線航空補貼預案中，58家航司共獲得14.9億元補貼，華夏航空占其中的20%。但是，與成熟的歐美發(fā)達航空市場不同，我國的航空市場處于一個快速上升期，據(jù)國家統(tǒng)計局的數(shù)據(jù)，2015-2019年間，我國居民人均可支配收入增長了40%；國內(nèi)旅游人次增長了50%，這就造成了一個現(xiàn)象：使用小座級機型的航司不得不在幾年之內(nèi)就引進更大座級的機型。這也許就是為什么現(xiàn)在支線航空中由小座級支線飛機運送的旅客流量占比不足10%（2019年）的原因了，同時也可能是華夏航空于2017年開始引進空客A320機型背后的考量。這樣一來，當一個支線市場成熟到一定程度、滿足干線運輸?shù)臈l件時（或者只是其中的一些時刻滿足），華夏航空可能就得面對干線航司的競爭，彼時，目前享有的“獨飛”和補貼政策是否還能持續(xù)可能會是個問號。

小結一下，從風險的角度來看，華夏航空尚需解決“新疆模式”中的“突圍”問題、“通程航班模式”中的市場下行帶來的“兜底”風險問題、“衢州模式”的可復制問題以及盈利模式中的過度依賴運力購買和補貼的問題。

最后，讓我們來探究一下中國的支線航空在后疫情時代所面臨的挑戰(zhàn)和機遇以及從“華夏模式”中可以借鑒的經(jīng)驗和教訓。

按照中國民航局最新文件定義，“支線航線是指年旅客吞吐量在200萬人次及以下的民用機場始發(fā)或到達的省、自治區(qū)、直轄市內(nèi)航段，以及跨省、自治區(qū)、直轄市航程距離在600公里以內(nèi)的航線；支線航空是從事支線航線運營的航空客貨運輸業(yè)務。” 截至2019年末，我國境內(nèi)運輸機場共238個，符合支線機場定義的有164個，占比69%，覆蓋全國60%的人口，但實際承載旅客吞吐量僅占6.8%。

從市場空間上來講，支線航空的潛力巨大。目前來看，新疆、內(nèi)蒙古、四川、黑龍江、云南和貴州是支線航空比較發(fā)達的地區(qū)，在2019年，這6個省份的支線機場數(shù)量約占到了全國的46.3%，旅客吞吐量占全國的20.5%，而且整體增速為7.7%，快于全國的6.9%。在后疫情時代，受制于出行意愿和“疫苗護照”的普及速度，在可預見的2-3年內(nèi)，航空出行可能還是以在國內(nèi)和周邊地區(qū)的“旅行泡泡”內(nèi)為主。從這個角度來看，支線航空可以著力發(fā)展上述國內(nèi)地區(qū)以及與之臨近的國際周邊地區(qū)比如云南及新疆緊鄰的國家，這兩個區(qū)域也是我們“一帶一路”大戰(zhàn)略著力的地方。

從市場競爭角度來講，后疫情時代的支線航空市場競爭可能會加劇。這一方面是因為部分國際運力會投放到國內(nèi)，另一方面是因為新的支線航司的加入，而且隨著ARJ21的陸續(xù)交付，國內(nèi)支線航空的格局也可能會發(fā)生變化。

從規(guī)避風險的角度來講，支線航司們應該學會抱團。“單絲不成線”，各家支線航司如果一直獨立運營的話，很可能也會遇到像華夏航空在“新疆模式”和“通程航班模式”中遇到的困局、盈利模式也可能與華夏一樣過度依賴獨飛或補貼。而且，國內(nèi)三大航現(xiàn)在已經(jīng)開始運營ARJ21、具備了以低成本進軍下沉市場的條件，獨立運營的支線航司可能會喪失更多的議價權甚至獨飛或補貼，所以比較可行的一種辦法是以聯(lián)盟的形式形成合作、共同參與市場的拓展和利益分配。

綜上所述，“華夏航空模式”提供了一些經(jīng)過市場驗證的理念和經(jīng)驗，但同時也暴露出了很多風險和不足，值得各家致力于支線航空的航司們借鑒和反思。在后疫情時代，支線航空的市場空間依舊巨大、值得更多航司來投入和深耕，但在經(jīng)營戰(zhàn)略上是各自為戰(zhàn)還是聯(lián)合作戰(zhàn)，是個值得深思的問題。